Planear diciembre requiere saber cuántos pedidos puede atender y entregar la empresa cada semana. La disponibilidad cambia con turnos, festivos, inventario y transporte. Una campaña rentable al comienzo del mes puede generar incumplimientos cerca de Navidad. El presupuesto debe acompañar esas condiciones.
Diciembre no es un mes uniforme para la demanda
Revise qué ocurrió después de las promociones de noviembre, alrededor de Velitas y cerca de las fechas deseadas de entrega. Use el historial de su negocio: una tienda de regalos y una empresa de muebles por encargo pueden tener demandas distintas.
La prima de servicios es una referencia, no una fecha única de compra. Según el artículo 306 del Código Sustantivo del Trabajo, su segunda mitad debe pagarse a más tardar dentro de los primeros veinte días de diciembre (Ley 1788 de 2016). No suponga que todos sus clientes la reciben o la destinan a comprar.
Qué parte de la demanda se adelanta y qué parte solo se desplaza
Una promoción de noviembre puede anticipar compras de diciembre. Para distinguir adelanto de crecimiento, compare ventas e ingresos netos de todo el periodo, incluyendo enero. Mire unidades, descuentos y devoluciones.
Ajuste la comparación histórica por días abiertos, precios, surtido y cobertura. Una subida promocional seguida de una caída equivalente puede ser desplazamiento. Sin un grupo comparable, las ventas adicionales atribuidas a la campaña siguen siendo una estimación.
Repartir el presupuesto por semanas según lo que la operación puede cumplir
Construya una previsión semanal de solicitudes, pedidos y entregas. Después ajuste la pauta al menor límite disponible. Si el equipo puede cerrar pedidos que la bodega no alcanza a despachar, el presupuesto está adelantando compromisos que la operación tendrá que resolver.
| Tramo de diciembre | Decisión que conviene preparar |
|---|---|
| 1 al 6 | Absorber pendientes de noviembre y comprobar existencias. |
| 7 al 13 | Ajustar turnos alrededor de Velitas y validar rutas. |
| 14 al 20 | Contrastar demanda con disponibilidad y cortes por destino. |
| 21 al 27 | Prometer únicamente entregas que operaciones confirme. |
| 28 al 31 | Atender pendientes y preparar entregas o servicio de enero. |
Estas franjas sirven para organizar el trabajo; no son cortes logísticos oficiales. Mantenga una reserva presupuestal y libérela cuando atención, inventario y entrega tengan margen. No incorpore un supuesto Día sin IVA ni una fecha promocional ajena a la empresa sin confirmar su soporte y condiciones.
La disponibilidad de asesores y de entrega pone el límite real de la temporada
Calcule horas netas de asesores, descontando reuniones, descansos y seguimiento de pedidos existentes. Estime cuántas solicitudes pueden acompañar con calidad y conviértalas en pedidos usando datos propios. Haga el mismo ejercicio con inventario disponible, preparación de paquetes y cupos de las transportadoras.
Operaciones debe confirmar los cortes por ciudad, producto y modalidad. Despachar antes de Navidad no garantiza entregar antes de Navidad. La fecha ofrecida al comprador debe considerar preparación, recogida, tránsito y contingencias. Web, anuncios y asesores necesitan mostrar condiciones coherentes.
La Ley 1480 exige información clara y veraz y hace vinculantes las condiciones objetivas anunciadas (Ley 1480 de 2011). Informe cobertura, costos y plazo antes de confirmar el pedido. Si la capacidad cambia, actualice la promesa en todos los canales y gestione los compromisos existentes con el cliente.
Pensemos en una empresa que vende con asesores y entrega a domicilio en diciembre: una simulación
Simulación ilustrativa de una empresa con venta asistida y entrega a domicilio. Dispone de COP 15 millones de pauta, de los cuales reserva COP 1 millón. Supone que el 20% de las solicitudes atendidas se convierte en pedido. La capacidad de entrega indicada ya descuenta pedidos pendientes y un margen operativo.
| Tramo | Pauta prevista (COP) | Solicitudes previstas | Capacidad de atención / entrega |
|---|---|---|---|
| 1–6 | 3 millones | 180 | 200 solicitudes / 40 pedidos |
| 7–13 | 3,5 millones | 220 | 240 solicitudes / 48 pedidos |
| 14–20 | 4 millones | 280 | 240 solicitudes / 48 pedidos |
| 21–27 | 2 millones | 220 | 160 solicitudes / 32 pedidos |
| 28–31 | 1,5 millones | 100 | 100 solicitudes / 20 pedidos |
Los tramos del 14 al 20 y del 21 al 27 exceden la capacidad de atención en 40 y 60 solicitudes. Con el supuesto de conversión, generarían 56 y 44 pedidos potenciales, frente a capacidad de entregar 48 y 32. Antes de liberar esos presupuestos, la empresa debe reducir demanda, ampliar capacidad verificada o acordar fechas posteriores con el comprador.
La reserva no se asigna automáticamente a la semana que venda más. Tampoco se asume que reducir pauta disminuya solicitudes en la misma proporción. Se observa la respuesta y se reajusta la previsión, incluyendo demanda orgánica y referidos.
Qué revisar cada semana mientras la temporada está abierta
Mientras la temporada está abierta, revise el plan semanalmente y los pendientes críticos cada día. Un promedio mensual puede ocultar una ruta saturada o una categoría sin existencias. La reunión debe cerrar con responsables y cambios concretos en presupuesto, turnos o promesas de entrega.
| Señal | Decisión a revisar |
|---|---|
| Solicitudes sin respuesta y mayor espera | Redistribuir atención o limitar captación temporalmente. |
| Inventario comprometido supera disponibilidad | Retirar referencias de la promoción y actualizar la oferta. |
| Pedidos próximos a vencer su plazo | Validar rutas, informar al cliente y gestionar alternativas. |
| Aumentan cancelaciones o reclamos | Identificar el motivo antes de ampliar inversión. |
Conserve la fecha prometida original y la fecha real de entrega. Reemplazar el compromiso inicial por uno nuevo impide medir el incumplimiento. Separe lo que sigue pendiente, lo cancelado y lo completado para no presentar una agenda llena como ventas consolidadas.
Evaluar la temporada por pedidos completados y por lo que ocurre en enero
Planear las ventas de fin de año en Colombia termina en enero, no el 31 de diciembre: cierre el análisis con pedidos entregados, ingresos netos y margen después de descuentos, logística, atención adicional y devoluciones, manteniendo vinculados a su campaña y cohorte de compra los pedidos tomados en diciembre que se entreguen después. Reserve capacidad para cambios, garantías y consultas, compare la temporada completa con la previsión semana a semana, y use esa capacidad demostrada —no el entusiasmo de diciembre— como base real del presupuesto del próximo año.
